Miedos relacionados con la identidad y el control

Pérdida de control sobre decisiones clave o el rumbo del negocio

En el ejercicio empresarial, el control representa mucho más que una función administrativa: es una extensión del yo, una manifestación de omnipotencia y un espacio donde la fantasía de dominio y predictibilidad se entrelaza con la realidad. Melanie Klein (1946) sostiene que la necesidad de control emerge para defenderse de ansiedades profundas asociadas a la pérdida y la fragmentación del yo. Para una persona empresaria, especialmente un/a fundador/a, el negocio puede confundirse con el propio self, y perder el control se experimenta como una amenaza existencial. Kets de Vries (2016) señala que, en procesos de sucesión o delegación, la inseguridad sobre el rumbo de la empresa suele activar mecanismos de defensa tales como la negación, la proyección o la hiperactividad, dificultando la transición saludable hacia nuevas etapas organizacionales.

Estudios empíricos (Zaleznik, 2004) indican que el miedo a perder el control afecta la calidad de las decisiones estratégicas y puede llevar a la microgestión, la falta de confianza en el equipo y el aislamiento afectivo del líder, reforzando el círculo vicioso del control compulsivo.

Desconfianza en los nuevos líderes o socios

La desconfianza hacia las figuras emergentes o externas que ingresan en la organización —ya sean líderes sucesores, socios estratégicos o consultores— suele tener raíces en ansiedades persecutorias (Klein, 1946). El inconsciente percibe al otro como un posible usurpador o destructor de lo propio, exacerbando las resistencias conscientes a delegar o compartir poder.

La literatura reciente (Hambrick & Cannella, 2004; University of Cambridge, 2019) muestra que la resistencia a confiar en nuevos líderes está relacionada con la historia personal de traumas organizacionales, experiencias previas de traición o pérdidas, y estilos de apego desarrollados desde la infancia. El líder puede proyectar en los nuevos asociados sus temores más primitivos, dificultando la construcción de alianzas sólidas y el desarrollo de una cultura de confianza.

Temor a perder la cultura organizacional

La cultura organizacional, desde la perspectiva psicoanalítica, es un depósito colectivo de significados, historias, símbolos y rituales que no solo estructuran el trabajo cotidiano, sino que también proporcionan contención emocional. Freud (1921) y posteriormente Schein (2010) sostienen que la cultura cumple la función de “yo colectivo”, ofreciendo un marco de seguridad y pertenencia. Para el líder, la amenaza de que el cambio diluya o destruya esa cultura se vive como un duelo anticipado, una pérdida del “hogar psíquico” construido con esfuerzo.

Kotter y Heskett (2011) confirman en sus investigaciones que la resistencia al cambio cultural proviene del miedo a la fragmentación del grupo, la pérdida de identidad y la regresión a estados de caos. En estos escenarios, los líderes pueden reaccionar con rigidez, nostalgia y sobreidealización del pasado, lo que obstaculiza la adaptación organizacional.

Miedos financieros

Incertidumbre sobre la rentabilidad del cambio

La incertidumbre financiera no solo implica riesgos tangibles, sino también amenazas simbólicas al narcisismo del líder. Freud (1926) describe la ansiedad anticipatoria como una respuesta natural ante escenarios difusos y amenazantes. El temor a que el cambio no sea rentable activa la culpa, la vergüenza y la autocrítica, sentimientos exacerbados en quienes han internalizado altos estándares de éxito.

Harvard Business Review (2021) revela que la mayoría de los empresarios medianos y grandes manifiestan altos niveles de ansiedad ante inversiones en transformación digital, fusiones o adquisiciones. Este miedo es especialmente intenso cuando la historia personal o familiar está marcada por fracasos económicos previos (Janoff-Bulman, 1992), generando patrones defensivos de evitación, sobreanálisis o parálisis.

Riesgo de pérdida de patrimonio si el cambio no resulta exitoso

El patrimonio es el emblema de los logros, la autonomía y el esfuerzo personal. Psicoanalíticamente, representa el “objeto bueno” (Klein, 1946) que provee satisfacción narcisista y seguridad. El miedo a su pérdida puede despertar fantasías catastróficas, temor a la humillación social y a la disolución de la continuidad familiar. En empresas familiares, el vínculo emocional con el patrimonio es tan fuerte que la amenaza de pérdida puede ser vivida como una herida narcisista irreparable (Carlock & Ward, 2010).

Los estudios muestran que, ante el miedo a perder el patrimonio, los líderes tienden a sobrevalorar los riesgos y subestimar las potencialidades del cambio, lo que puede llevar a la inacción o a la toma de decisiones excesivamente conservadoras.

Temor a inversiones fallidas o a que los costos del cambio superen los beneficios

La angustia de decisión, según Bion (1961), aparece cuando el líder se enfrenta a dilemas complejos donde ninguna opción garantiza el éxito. Las inversiones fallidas en el pasado dejan huellas de desconfianza en el propio juicio y pueden conducir a una aversión al riesgo desproporcionada respecto a la evidencia objetiva (McKinsey, 2022).

El temor a que los costos superen los beneficios se relaciona con la introyección de figuras parentales críticas o exigentes, que dificultan la tolerancia al error y suspenden la capacidad de aprendizaje organizacional. En estos casos, el perfeccionismo defensivo bloquea la creatividad y la innovación.

Miedos vinculados al equipo humano

Resistencia del personal al nuevo enfoque o liderazgo

El equipo, desde la óptica psicoanalítica, es una red de espejos donde el líder busca reconocimiento, validación y continuidad. La resistencia del equipo no solo amenaza la eficacia operativa, sino también la autoestima y el sentido de pertenencia del líder. Esta resistencia puede ser interpretada como una traición, una deslealtad o una regresión al conflicto edípico (Kets de Vries, 2016).

Estudios de Goleman (2013) y Schein (2010) demuestran que la resistencia al cambio en el personal suele activar defensas narcisistas y fomentar la creación de subgrupos opositores, generando un clima de ansiedad contagiosa que puede paralizar la organización.

Pérdida de talento clave, especialmente si el cambio genera inseguridad

La pérdida de colaboradores/as valiosos/as es vivida como un duelo, con todas sus etapas: negación, ira, negociación, depresión y aceptación (Bowlby, 1979). Más allá del impacto operativo, la fuga de talento puede desencadenar sentimientos de fracaso personal y miedo al abandono. Gallup (2020) resalta que la inseguridad ante el cambio es la principal causa de renuncia de talento clave, lo que refuerza el círculo vicioso de ansiedad y pérdida.

Conflictos internos por diferencias en la visión del futuro

El surgimiento de conflictos internos suele estar vinculado a dinámicas inconscientes de rivalidad fraternal, regresión grupal y proyección de aspectos no integrados del yo (Freud, 1914; Kets de Vries, 2016). Los enfrentamientos por el rumbo futuro pueden ser vividos como luchas por el amor y el reconocimiento del “padre fundador”, recreando guiones infantiles de competencia y exclusión.

MIT Sloan (2020) identificó que la fragmentación del grupo durante el cambio aumenta la ansiedad organizacional y puede desencadenar mecanismos defensivos colectivos como la negación, la escisión y la idealización/desvalorización.

Miedos operativos y estratégicos

Fracaso en la implementación del cambio por falta de planificación

La exigencia de omnipotencia, descrita por Menzies (1960), lleva a muchos líderes a subestimar la complejidad de la implementación y a negar la necesidad de planificación rigurosa. Cuando el cambio fracasa, la culpa y la vergüenza se potencian, generando ciclos de reproche interno y evitación de nuevas iniciativas.

London Business School (2018) señala que la falta de planificación suele estar asociada a la dificultad para tolerar la ambigüedad y a la fantasía inconsciente de que “todo saldrá bien” por la sola voluntad del líder.

Desalineación con el mercado, si el cambio no responde a las necesidades reales

El miedo a la irrelevancia o la exclusión del mercado activa ansiedades relacionadas con la identidad y la pertenencia (Erikson, 1950). Si el cambio no está alineado con el entorno, el líder puede experimentar una crisis de sentido y una regresión a estados de aislamiento y desconexión. El World Economic Forum (2022) subraya la importancia de la adaptabilidad psíquica para evitar la obsolescencia y la exclusión sistémica.

Temor a la obsolescencia, si el cambio no se adapta a nuevas tecnologías o tendencias

La obsolescencia es vivida como una amenaza a la continuidad del yo competente. El miedo a quedar atrás frente a nuevas tecnologías puede tener raíces en experiencias infantiles de exclusión o fracaso escolar (Gartner, 2023). Desde el psicoanálisis, la ansiedad ante la obsolescencia se relaciona con la necesidad de mantener una identidad profesional vigente y valiosa (Rock, 2008).

Miedos personales

Miedo al fracaso, especialmente si el dueño se identifica profundamente con la empresa

El fracaso, en la estructura psíquica del líder, puede equivaler simbólicamente a la aniquilación, el exilio social o la pérdida de amor propio (Freud, 1926). Cuando la identificación con la empresa es excesiva, cualquier revés se experimenta como un ataque directo al yo. Kets de Vries (2016) y Miller (2019) advierten que el miedo al fracaso puede paralizar la toma de decisiones, fomentar la procrastinación y alimentar ciclos de autoboicot.

Dudas sobre el legado, en casos de sucesión familiar

El legado es el vehículo de la inmortalidad simbólica, la manera en que el “yo” trasciende en el tiempo y en las generaciones futuras (Erikson, 1950). Las dudas en torno al legado activan crisis de sentido y pueden llevar a dinámicas de control excesivo, resistencia a soltar poder o conflictos familiares de alta intensidad. Family Firm Institute (2021) destaca que la ansiedad ante la transferencia del mando es una de las principales causas de bloqueos en la sucesión exitosa.

Ansiedad por lo desconocido, cuando el cambio implica salir de la zona de confort

La “angustia básica” (Fromm, 1941) se intensifica cuando el líder debe abandonar lo conocido y aventurarse en territorios inciertos. La zona de confort opera como un espacio de seguridad narcisista; salir de ella activa fantasías de desamparo, incompetencia y aislamiento. La APA (2022) enfatiza que la ambigüedad y la falta de certidumbre sobre el futuro son los principales predictores de estrés y burnout en personas líderes.

Soluciones psicoanalíticas a los temores empresariales ante el cambio

1. Reencuadrar el cambio como oportunidad

Desde la perspectiva psicoanalítica, el reencuadre implica resignificar el significado inconsciente del cambio. En vez de vivirlo como amenaza a la integridad del yo, se trata de integrarlo como parte del proceso vital de crecimiento y transformación. El proceso de “duelo” es fundamental: aceptar la pérdida de lo viejo permite abrirse a lo nuevo. Estudios de Lazarus y Folkman (1984) sostienen que la capacidad de reinterpretar el cambio a la luz de los beneficios esperados —mayor eficiencia, innovación, expansión— reduce la ansiedad anticipatoria y favorece la creatividad.

Aceptar la incomodidad como parte natural del proceso de cambio es clave. El miedo es una señal de la psique que debe ser reconocida, escuchada y elaborada, no suprimida. El trabajo psicoanalítico ayuda a distinguir entre miedos reales y fantasías catastróficas, permitiendo que la toma de decisiones esté guiada por el principio de realidad y no por el principio del placer o la evitación del displacer.

2. Comunicación clara y transparente

La comunicación, desde el psicoanálisis, es mucho más que transmisión de información: es vínculo, contención y elaboración de la angustia colectiva. Compartir la visión del cambio con el equipo y aliados estratégicos reduce la proyección de temores inconscientes en el liderazgo y favorece la identificación positiva con el proceso transformador (Avolio & Gardner, 2005; Goleman, 2013).

La escucha activa permite que las ansiedades internas y externas salgan a la superficie y sean contenidas simbólicamente. El líder que se muestra vulnerable y abierto a las preocupaciones del equipo modela una posición adulta, capaz de tolerar la ambigüedad, el disenso y la incertidumbre, factores esenciales para la resiliencia organizacional desde la perspectiva de Bion (1961).

3. Involucrar a otros en el proceso

Co-construir el proceso de cambio significa distribuir el protagonismo y la responsabilidad, lo que reduce la sensación de amenaza y facilita la elaboración psíquica del duelo por lo perdido. Delegar con confianza activa mecanismos de confianza básica (Erikson, 1950) y desactiva fantasías persecutorias. Incluir colaboradores clave en la planificación y ejecución fomenta el compromiso y el sentido de pertenencia, elementos fundamentales para la salud mental organizacional.

Buscar asesoramiento externo (coaches, consultores, mentores) permite incorporar “terceros externos” que actúan como figuras de contención, espejo y desafío constructivo. La transferencia, concepto central en psicoanálisis, puede ser canalizada de manera positiva cuando el líder utiliza el vínculo con asesores para explorar temores, deseos y resistencias sin poner en riesgo la estructura interna de la organización.

4. Prepararse con formación y herramientas

La formación continua, desde la óptica psicoanalítica, es un antídoto contra la fijación narcisista. Permite al líder y al equipo renovar el “yo profesional”, integrar nuevas competencias y mantener la flexibilidad psíquica necesaria para afrontar la incertidumbre (McKinsey, 2022). Las simulaciones y escenarios son espacios de “juego” (Winnicott, 1971) donde se pueden explorar miedos, deseos y fantasías sin consecuencias catastróficas, facilitando la internalización de nuevas estrategias de afrontamiento.

La formación no solo debe centrarse en habilidades técnicas, sino también en competencias emocionales: manejo de la ambigüedad, tolerancia a la frustración, capacidad de autorreflexión y regulación emocional.

5. Fortalecer la resiliencia personal

La resiliencia, en términos psicoanalíticos, es la capacidad de transformar el dolor y la pérdida en aprendizaje y crecimiento. Practicar la autorreflexión permite al líder identificar qué parte del miedo es racional (basada en riesgos reales) y cuál es emocional o inconsciente (vinculada a experiencias pasadas, fantasías o creencias irracionales). El registro y análisis de sueños, la supervisión profesional y el trabajo terapéutico individual son recursos valiosos para explorar el mundo interno del líder y encontrar nuevas formas de afrontamiento (Masten, 2001).

Cuidar el bienestar físico y mental es fundamental. El estrés crónico amplifica los miedos y debilita la capacidad de juicio. Establecer rutinas saludables, buscar espacios de descanso y recreación, y sostener vínculos afectivos fuera del entorno laboral son intervenciones efectivas para preservar la salud psíquica y corporal (APA, 2022).

6. Liderar con el ejemplo

Liderar desde la apertura al aprendizaje y la flexibilidad implica modelar una posición adulta, capaz de reconocer los propios límites y errores sin caer en la omnipotencia o la negación. Celebrar pequeños avances tiene un impacto simbólico: refuerza la confianza interna del equipo y del propio líder, repara heridas narcisistas y genera un clima de seguridad psíquica (Edmondson, 2019; Rock, 2008).

El líder que se permite aprender de lo inesperado, que transforma el error en oportunidad y que sostiene la esperanza a pesar de las dificultades, encarna la función de “yo auxiliar” para la organización, facilitando la integración de lo nuevo y la elaboración del duelo por lo que se pierde.

Bibliografía

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